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浅析组织绩效与个人绩效的关系
放大字体  缩小字体 发布日期:2016-04-11  来源:中国包装人才网  浏览次数:197

    要使企业保持竞争力,适应市场的需要组织绩效和个人绩效,绩效管理,企业需要。作者认为,绩效管理的主要目的是:内部运作协调,使企业最大限度地提高能力;激发员工的使命感;识别和确定人才培养方向;奖优罚劣,使员工感到自己的价值得到企业的认可。

    如果我们把企业作为一个车,然后每个部门的发动机高速运转,绩效管理系统作为变速箱,起调节作用。齿轮箱是由许多的齿轮,齿轮之间的运行的关联。”组织绩效”和“性能”作为两个主要的齿轮,在运行时要产生摩擦吗如何解决?

    下面结合一些典型案例,谈谈个人的一些看法。

    一,考核目标的制定

    一个企业和设计企业的一种探索,业务部门和专业分工的依据,但该项目是全面的,它需要各部门人员共同工作的项目团队;在过去,采用简单的指标分解方法的企业业务部门的利润有多少,多少分利润,然后由部门决定内部分配方案。年终奖金是解决两个阶段。不同部门的结果,所有的员工都不满意的最终结果,我们都感觉到他们的指标太多,但它是很难与日常工作和评价指标。

    提供知识服务业,这种现象是普遍存在的。从理论上讲,企业绩效,组织绩效,个人绩效是上下三层,在设定绩效目标,只有严格按照垂直分解方法分解。但在实际操作中,一些工作,其性能并不一定反映员工的工作表现的结果,但会从组织的绩效表现,尤其是部门的“裂缝”的工作和需要合作完成工作更是如此。在这种情况下,自上而下的分解套用目标将目标分解到人部门难以通过。产生的不利影响,在两个方面:

    1,当目标分解,企业的管理者很难做到心中有数”

    这是因为有这种垂直分解目标的许多障碍,使每一个设定的绩效目标工作已成为许多企业上下”之间的“游戏。企业管理人员,绩效管理工具来实现企业的目标,是不可能的。

    2,在评估,容易顾此失彼

    如果一个人绩效评价,必须埋葬的部门或团队的贡献,长此以往,将发展员工的“个人英雄主义”的思想,对团队和组织绩效责任的忽视,凝聚力和战斗力系相对弱化,现代化管理提倡员工之间的团队协调与合作也将是一个挑战。特别是个人绩效和组织绩效的现状之间的矛盾,是保护组织的目标或保护的个人目标,是员工做出正确的选择非常困难。

    二,评估结果和问题的评价

    公司是一家制造企业集团。在一个部门工作,在部门工作的优良工作; ,工作业绩。休学一年,由于整体绩效的一部较低(仅70),所以成绩极限为70;而部门的整体绩效水平是非常高的(100分),的成绩是100分的极限。问题是,从个人表现,远比,但由于组织绩效的“麻烦”的影响,最终评价结果与收入水平是不是一个非常气愤,认为是“搭便车”。

    不仅如此,在企业绩效评价中,一个部门和部门之间也出现了不平衡。和分别在和,结果是好的。休学一年,两个组织绩效分数是100分。但因为一部严格的要求,在个人绩效成绩部门低;部负责的要求相对宽松,个人绩效得分高的部门内。最终,虽然,和的个人和部门的良好的结果,总的评价是不作为的好。

    思考:问题的原因

    综合分析,原因是不合理的现象主要是:

    1,负责管理和员工之间的差异之间的质量差异,导致之间的功能差异的整体性能,从而影响到员工个人收入的最终性能;

    2,下属和员工自身的要求之间的差异管理,这种区别是绩效考核工作的必然性(在目标设定,是不可避免的评估,过程评估)由不同的“基线”造成的,从而影响到员工个人收入的最终性能。

    这些问题看似平凡,但长期积累可能会动摇整个绩效管理体系的目的,可能会导致:

    首先,总体表现较为突出的部门负责人为了保持员工的积极性和相对公平,必然会采取相应的方式来缩小这种差距(因为绩效评估结果将与员工的薪酬,相关因素,晋升,培训以及其他相关的),从而降低其下属的工作要求和标准,以寻求平衡,相对于其他部门的员工;可能因为感觉平均主义(与组织性能比较部工作人员),并失去了追求更高目标,热情和动力,组织绩效,员工服饰不佳。

    其次,员工对组织的业绩比较差,因为没有压力(检查结果作了较为积极,薪酬水平与组织绩效高的部门的工作人员减少之间的差异),也不主动发现问题,不断提高自己,努力提高。

    以上结果,使绩效考核流于形式,工作人员回到了“大锅饭”的时间,从而阻碍可持续发展部门,引起了有关部门的目标很难实现(或减少部门目标寻求平衡),组织的停滞甚至倒退。

    思考:如何协调组织绩效和个人绩效的关系

    针对以上问题,笔者认为可以从以下几个方面来协调组织绩效和个人绩效的关系。

    1,在目标分解过程中,引入“矩阵”的概念,处理水平和垂直分解关系

    金字塔结构分解纵指标经常被应用于传统,组织形式;和许多实施“新企业具有任务导向型”,更是为了平衡平行的部门和岗位之间的关系。

    企业绩效评价案例具有普遍性。问题的核心在于指标的分解过程中,无论是从企业业务部门的分解,或从部门到个人,只要采取刚性的,自上而下的方式进行分解,并以这种方式和业务和流程的特性不匹配。我们提供的咨询项目,介绍了项目评估与两个系统概念部门评估,即不同的工作人员在部门和项目中扮演着不同的角色,不同的职责,不同的评估指标,采用不同的补偿政策,真正体现了企业的“考试特征矩阵”。

    2,调整薪酬体系,绩效考核结果的合理使用

    在评价结果的确定,采取某些技术手段,以保证评价结果的客观性。例如,你经常提到的“强制分布法”,“标准方法”,是通过一些技术手段调整评估结果,从而避免主观因素对评价过程的影响,以消除上述的一些偏差。

    工资结构的调整,反映了个人绩效与部门关联,企业绩效。目前,大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式,如果一个小的调整,如调整基本工资+绩效工资+绩效工资+奖金,个人绩效工资和个人绩效分数挂钩,组织绩效薪酬与组织绩效分数挂钩,年终奖金和利润目标,可以更好地指导工作人员着眼于整个部门,企业绩效。对上述三个因素相互作用,所占比例,企业可以根据自己的情况,量身定制。

    3,加强企业文化建设,强调团队精神和合作意识

    任何管理工具都不完善,绩效管理是一样的。不管有多少技术手段,采用科学的方法,最终评价结果不能达到百分之一百的准确度。因此,加强企业文化建设,对团队精神和合作意识的强调,导致良好的内部合作的形成魏,可以互为补充的绩效管理体系的必要。
 
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